Ich hatte kürzlich einmal wieder die Erfahrung, wie falsch wir oft mit Theorien im Gruppenkontext umgehen: Wir sind dankbar um jeden Halm, der uns das undurchschaubare erklärlich macht, und wir sind oft im Stress mit einfachen Erklärung zufrieden. Das ist vielleicht...
BeraterInnen sind DienstleisterInnen. Aber so einfach ist das nicht, denn wir tun nicht immer, was der Kunde will – manchmal leisten wir Widerstand. Und wozu? Papierstapel am Schreibtisch sind manchmal auch eine gute Sache. Wenn vor dem Sommer die Aufräumungsarbeiten...
... sagte einst Kurt Lewin. Und ich finde, er hat recht. Und warum? Weil wir uns immer "Theorien" machen. Wenn mich mein Arbeitskollege blöd anredet, habe ich sofort eine "Theorie", was mit ihm los ist und warum er mich nicht mag. Nur ist die Theorie weder zutreffend...
Vor Kurzem genoss ich ein Brainstorming zur Frage „Was müssen wir als BeraterInnen in fünf Jahren wissen?“ Da fiel mir ein schönes Modell wieder ein, wie wir mit Unsicherheit umgehen können.
Vor Kurzem hielt ich ein Seminar zu Teamentwicklung („Gute Teams versetzen Berge“). Mein Ausgangspunkt war: Teams können Berge versetzen und schier Unglaubliches leisten, aber wie? Viele Menschen kommen mit dem Wunsch, endlich den „Trick“ zu erlernen, wie das geht – manche sind enttäuscht, wenn sie ihn nicht erfahren. Trotzdem ist es erlernbar.
Es gibt sie – vor allem (aber nicht nur) in großen Unternehmen, vornehmlich in der produzierenden Industrie: Die Betriebsratskaiser. Meistens Männer, stehen sie weitgehend alleine an der Spitze ihrer Körperschaft und regeln alles Wesentliche.
Wirtschaftliche Entwicklung und steigende Komplexität der Betriebsratsarbeit bringt sie zunehmend unter Druck, aber das täuscht über eines hinweg: Unter Druck waren sie immer schon. Meine Prognose: Es wird sie weiterhin geben, aber nur, wenn sich die Arbeit hinter den Linien verändert, und auch ihr Typus wird sich verändern.
„Führung“ hat sich schon vor einiger Zeit davon wegbewegt, Leuten etwas anzuschaffen. Aber was gibt es dann?
Ein Chef, der keine Mitarbeiter hat – oder doch, aber sie sind ihm nicht weisungsgebunden. Ein Arbeitsplatz, bei dem alle wesentlichen Entscheidungen nicht in der eigenen Linie fallen, und trotzdem sind sie zu managen. Kein „hartes“ Zielsystem, sondern nur ideelle Ansprüche, und meistens sind es sogar die eigenen. Ein Netzwerk an Organisationen schwimmt um die eigene Einheit, und alle haben sie eigene Logiken – und alle sind abhängig von ihm, und er ist abhängig von ihnen. Kennen Sie das?
Kürzlich stieß ich bei Recherchen auf das Consortium for Strategic Communication: Einem think tank, dessen Hauptfinanzquellen das US-Militär ist. Kein Wunder bei dem, was sie tun: Sie beschäftigen sich mit hoher Qualität damit, Geschichte auf den US-Kriegsschauplätzen im Nahen osten zu – nunja – „interpretieren“, soll heissen: So darstellen, dass die Amerikaner nicht ganz so schlecht aussehen.
Abgesehen von dem haut-goût, den das hat, bleibt aber die interessante Frage: Wie machen sie das? Und gelingt es auch wirklich? Und was können jene (wie ich) davon lernen, die einen emanzipatorischen, kritischen und reflektierten Zugang haben (hm, wollen)? Eine Menge.
„Idioten“, ließ ich mich kürzlich von Hermann Scheer (im Brennstoff Nr. 35) aufklären, sind nicht die Blöden: Nach dem ursprünglichen Wortsinn der alten Griechen sind „idiotai“ jene, die sich ausschließlich um ihre Privatangelegenheiten kümmern.
Sind wir mal ehrlich: Fast alle Veränderung ist exogen ausgelöst. Wir verändern (uns), weil wir müssen. Das ist an sich noch nichts Falsches, es ist nur oft unangenehm. Das einzig Beständige am Leben ist die Veränderung.
Aber müssen wir uns auch entwickeln? Nein, müssen wir nicht.