Eigentlich ist Angst ein gesundes Reaktionsmuster: Ungewissheit ist riesig, die Risiken auch. Noch ungewisser ist, was wir tun können. Dass viele Menschen hoffen, dass uns jemand durch diese Krise „führt“, ist nicht nützlich, aber verständlich. Damit bestätigt sich Hannah Arendt’s These, dass Macht durch Folgen entsteht, also durch die freiwillige Aufgabe von eigener Souveränität. Im Widerstreit damit steht – wenn wir das Macht-aus-Angst-folgen tiefenpsychologisch deuten – das Folgen als regressives, also zurückentwickelndes Verhalten. Dabei geht Autonomie stark zurück.
Allerdings bleibt das Interesse am Führen ohnehin oft hinter dem Bedarf zurück: „Führung ist unattraktiv geworden“, sagte die Beraterin Theresia Volk auf der Change-Tagung in Basel. Ja, eh: Entscheidungen werden nicht leichter, Nichtentscheiden auch. Macht in modernen Organisationen ist kompliziert bis unkenntlich geworden – das ist nicht rasend attraktiv.
Von da könnten wir nach Rechts abbiegen: Politisch sehen wir jene Menschen im Aufwind, die das Wort „Führung“ wirklich nicht verdienen – in erster Linie deswegen, weil sie nichteinmal annähernd die Verantwortung für jene Menschen übernehmen, die ihnen folgen (und das ist eine Grundvoraussetzung für funktionierende Führung). Sie setzen nicht auf „Führung“, wie wir es im Organisationalen Kontext kennen, sondern auf emotionsgetriebene Masseneffekte.
Es fehlt an Zugehörigkeit.
Bleiben wir mal in der Organisation, und zwar bei folgender Beobachtung: Viele junge Menschen, um die im Moment gebuhlt wird, lachen bei schwierigen Führungssituationen eher auf – bevor sie gehen. So unattraktiv Führen ist, so unattraktiv ist auch das Folgen. Dabei ist das „Geführt-werden“ im Laufe der letzten Jahrzehnte durchaus besser geworden: Autokratische, unfähige oder sogar übergriffige Chefs sind definitiv seltener geworden.
Es liegt an etwas anderem: Es fehlt an der Zugehörigkeit. Theresia Volk sagt: Zugehörigkeit ist nicht Folge von Macht, sondern ihre Voraussetzung – und noch mehr: Führung kann Zugehörigkeit nicht einfach machen. Sie lebt also von Voraussetzungen, die sie sich selbst nicht machen kann. Das wurde jahrelang zugedeckt mit Mitarbeiterincentives, Bindungsprogramme, und seltsame Bindungs-Ersatzhandlungen, die eher aus den Marketingabteilungen kommen als aus der HR. Jetzt, wo die Bindungen zueinander fragmentierter und loser werden, wird das Zudecken auch schwieriger.
Aber wenn wir diese These weiter verfolgen – wenn die Zugehörigkeit wackelt, wovor haben wir dann Angst? Wir haben Angst vor dem Zerfall. Und diese Angst ist richtig groß – viel größer als die Angst, autokratisch geführt zu werfen. Vielerorts unterwerfen wir uns lieber autokratischer Macht als dem Vakuum gar keiner Führung. Wladimir Putin ist kein effektiver Führer, er ist eher ein effektiver Mörder aller Alternativen.
Wo kriegen wir diese wackelnde Zugehörigkeit also wieder her? Gehen wir mal ab von fancy-hohlen Werbekampagnen und suchen wir danach, wo eine wirkliche Zugehörigkeit zu einer Organisation herkommen kann. Ein paar Thesen dazu:
- Wir sollten der Zugehörigkeit zum unmittelbaren Arbeitsumfeld mehr Beachtung schenken: Die ausoptimierten, überdrehenden Teams sind an ihren Grenzen angelangt. Vor lauter gemeinsamen Teamzielen gerät ins Hintertreffen, dass ein Team auch ein Lebensraum ist, in dem viele von uns mehr Zeit verbringen als mit unseren eigenen Kindern.
- Organisationen werden gut daran tun, sich über ihre Rolle in dieser Gesellschaft und der ökologischen Transformation kluge Gedanken zu machen, und zwar nicht in der Marketingabteilung, sondern überall: Die Einbettung einer Organisation ist Aufgabe der ganzen Organisation. Was mit Corporate Social Responsibility als Marketing-Add-On begonnen hat, ist mitten in der organisationalen Lebenswelt angekommen. Es ist kein Defensivthema mehr, sondern ein Überlebensthema. Es geht dabei nicht nur um Ressourcenbilanzen und Klimaneutralität, sondern auch um kulturelle Themen wie: So wie wir Führung leben, geht sich das gesellschaftlich aus? Wenn wir die Gesellschaft wären, würden wir als solche wie überleben und welche Lebensmöglichkeiten bieten?
- Organisationen werden gut daran tun, sich darüber Gedanken machen, ob die Kultur ihres unmittelbaren Kontakts („wie tun wir hier miteinander?“) mit der Kultur der Führung („Wie tun wir hier mit der Macht?“) und ihrer Existenzberechtigung in der Gesellschaft harmoniert („Was tun wir mit unserer Welt und wie tun wir mit dem, was die Welt mit uns macht?“). Wir Menschen haben feine Haare für kulturelle Unstimmigkeiten. Es ist ein nützliches Sensorium dafür, ob wir angelogen werden.
Vieles davon wurde Jahrzehntelang durch Arbeitslosigkeit überdeckt: Wenn Menschen keine Wahl haben, in welchen dysfunktionalen Organisationen sie arbeiten, suchen sie sich eben irgendeine aus. Jetzt haben wir Vollbeschäftigung, und jene Organisationen, die in dieser Hinsicht aus Pappe sind, sinken im Regen langsam zusammen. Vieles davon könnten wir auch noch einige Zeit mit viel Überzahlungen, Boni und freien Wellnessprogrammen kompensieren. Aber ein Papphaus sinkt irgendwann zusammen, egal wie oft man es anstreicht.
Der schlimmste Reflex ist wohl jener, zu sagen: Wir könnten es doch mal wieder mit Autokratie versuchen. Das mag (leider) in der Politik funktionieren. Ich erinnere mich, was Milo Rau kürzlich im Standard gesagt hat: „Die Macht kennt keinen Konjunktiv, sie muss immer recht haben, da sie sonst verschwindet. Die Macht ist der Ort des Unglücks.“
In Organisationen geht das nicht, weil die Mitglieder ihre Zugehörigkeit zur Disposition stellen und gehen. Diktaturen leben von geschlossenen Grenzen im Kopf und am Boden. Wir können und sollten unsere Grenzen offen halten, bei aller Zugehörigkeit, die wir brauchen.