Einen Schritt näher kommen.

Als der Scheich den Platzanweiser hörte, schloss er die Versammlung, bevor sie begonnen hatte. "Alles, was ich sagen wollte und sämtliche Propheten gesagt haben, hat der Platzanweiser bereits gesagt", sagte er, bevor er sich umwandte und die Stadt verließ.

Es gehört zum Wesen der Sufi-Erzählungen, dass sie ganz vieles in ganz wenigem zusammenfassen. In diesem Fall wohl: Wir können Schritte immer nur von dort gehen, wo wir stehen. Wir kommen immer nur so weit, wie wir von dort aus kommen können. Aber es ist das Richtige.

Zukunft betrifft uns nicht (genug).

Wir erleben das in jedem Change: Es gehen alle Beteiligten von ihrem Punkt aus einen Schritt, den sie glauben, machen zu können – oder eben leider nicht. Ein Veränderungsimpuls schlägt nämlich nicht überall in der Organisation zugleich auf. Jene Gruppe, die es als erstes bemerkt, macht sich meist als Erste gedanklich auf den Weg. Andere „hören den Knall nicht“, und bewegen sich nicht. John Kotter (in seinem Buch The Heart of Change, eine gute Zusammenfassung z.B. hier) nennt das erste Stadium der Veränderung „Increase a sense of urgency“, und er meint damit, dass Menschen fühlen, dass sich etwas ändern muss und kann. Ich denke: damit mehr Menschen es fühlen, am besten möglichst alle.

Warum das so wichtig ist, illustriert der Neurowissenschafter Henning Beck (hier) recht eindrucksvoll: Wir Menschen können uns Zukunft ganz schlecht vorstellen, weil wir uns dabei von uns dissoziieren: Wir denken uns die Zukunft, als wäre sie etwas ganz anderes, was uns wenig berührt. Wir können den PNAS-Artikel (in diesem Blog aufgegriffen) lesen und unbeeindruckt bleiben, wenn wir nicht fühlen, was er bedeutet.

Auf die Gegenwart reagieren wir hingegen gut und schnell, weil weil Gefühle immer in der Gegenwart sind. Dadurch sind Gefühle hundertmal stärker als alles, was wir über die Zukunft denken. Das erklärt auch gut die Realitätsflucht, die viele Menschen angesichts von Veränderungen befällt. Erste Gefühle sind meistens Angst und Desorientierung. Das einfachere Mittel ist nicht deren Bewältigung, sondern Verdrängung. Ungemanagt erstarrt so eine Organisation in dysfunktionalem Nichtstun, oder es wird daraus eine „agile Organisation“, wie wir sie uns besser nicht vorstellen: Die einen schreien „hü“, die anderen „hott“ – eine Form von hochdynamischem Nichtstun.

Push- und Pull-Faktoren

Und deswegen ist es auch so wichtig, dass sowohl die Push-Faktoren („du musst hier weg“), als auch die Pull-Faktoren („dort ists besser“) zusammen gefühlswirksam sind. „Motivation ist keine Denkwelt, sondern eine Fühlwelt“, schreibt John Kotter. Niemand ist motiviert, nur weil er/sie etwas weiß.

Typischerweise schwappen die Wellen des Changes versetzt durch die Organisation – die Inspirierten, die Motivierten, oder manchmal auch nur diejenigen, bei denen das Wasser schon bis zum Hals steht, beginnen und motivieren andere, und die wiederum andere. Diese Kaskade an Motivationsschüben organisieren wir in Changeprozessen. Das Handwerkszeug dafür heißt Interventionssysteme (hier gut beschrieben von zwei der Erfinder:innen, Axel und Hella Exner). Im Stil der Aktionsforschung holt die Organisation Leute quer durch alle Hierarchien und Abteilungen zusammen, die diesen Change selbst tragen wollen. Sie tragen den Impuls hinaus und bringen Information zurück. Sie arbeiten zusammen als das change team, das Zukunft verantwortet und darin ein Vorbild ist. Das wissen wir nämlich auch: Menschen, die sich Wandel nicht vorstellen können (vielleicht, weil sie geglückten Wandel vielleicht noch nie erlebt haben), haben keine Bewegungsmotivation – aber sie können vertrauen und gemeinsam mit anderen gehen.

Bild: Change-Impulse gehen wellenförmig durch die Organisation: Das wird schnell unübersichtlich. Gute Organisation der Kommunikation hilft, sie zu managen.

Der Platzanweiser in der Moschee sagt, dass alle von ihrem jeweiligen Platz einen Schritt näher kommen sollen, und das birgt für uns die zweite wichtige Erkenntnis: Wir sind nie alle am selben Platz, aber das müssen wir auch nicht – es geht ja auch nicht in einem großen, arbeitsteiligen Gebilde. Eine Organisation würde instabil, wenn sie nur mehr aus die-Welt-einreißenden Pionieren bestünde.

Zwischen Pionieren und Niemals-Folgenden

In einem stark vereinfachten Modell haben wir vier Gruppen von Menschen in Organisationen, wenn es um Change geht:

1. Die „Pioneers“ kümmern sich um sich selbst. Als Organisationsentwickler:innen kümmern wir uns um die Verbindung zu ihnen, damit „das Seil nicht reißt“, an dem sie ziehen: Es geht ja darum, eine ganze Organisation mitzunehmen.
2. Die „Early Followers“ sind die wichtigste Gruppe, denn an ihnen entscheidet sich, ob sich Bewegung entwickelt. John Kotter hat als Stufe drei „Generate quick wins“, und das gewinnt genau sie.
3. Die „Late Followers“ sind keine geschlossene Gruppe – eher ein Kontinuum der Ambivalenz. Sie folgen, wenn sich der Prozess richtig auszahlt. Sie brauchen gute Angebote, sich einzubringen. Es zahlt sich aus, möglichst viele von ihnen möglichst früh zu gewinnen.
4. Die „Never-Followers“ würden nie folgen – es ist müßig, sich darum zu bemühen. Die Organisation muss einen Umgang damit finden, dass sich manche nicht bewegen wollen oder können. Frédéric Laloux beschrieb einmal, dass sich an einem bestimmten Punkt die Frage stellt, wer mit an Bord bleibt und wer nicht – oder wieviele Menschen sich die Organisation leisten kann und will, mitzutragen, obwohl sie nicht mitwollen. Eines dürfen „Never-Followers“ jedenfalls nicht bekommen: Die Macht, zu blockieren.

Erfolgreicher Change entscheidet sich an der Grenze zwischen 2. und 3. – zwischen den frühen und den späten Folgenden. An diesem Bereich arbeiten wir als Organisationsentwickler:innen.

Emotionen der Ränder verzerren das Bild

Oft sind wir mit den Emotionen der jeweiligen extremen Enden konfrontiert, denn sowohl die „Pioneers“ als auch die „Never-Followers“ sind affektiv aufgeladen. Aber dieses Bild gaukelt uns ein verzerrtes Bild einer gespaltenen Organisation vor. Der Soziologe Steffen Mau kommt in einer großen aktuellen Studie (über die deutsche Gesellschaft, das ist nur ein Analogieschluss) zum Ergebnis: Es entsteht eine „affektive Polarisierung“, die der Wirklichkeit nicht entspricht: Meist ist ein Großteil gemäßigt, abwägend und ambivalent. Die affektiven Aufladungen sind im Interesse der Ränder, nicht der Mitte. Sie haben aber das Zeug, große Bilder zu erzeugen, die auch kippen können. Es ist zentrale Change-Aufgabe, die Größe und die Bedeutungskraft dieser Bilder zu regulieren.

Und wenn ein Schritt nicht reicht?

Ein besonderes Dilemma tut sich natürlich auf in Situationen, in denen ein Schritt nicht reicht. Das kann eine handfeste Unternehmenskrise sein, oder dass die UNO (hier) sagt: Die Gesellschaften der Welt haben ihre Schritte gegen den Klimawandel begonnen, aber das Tempo verlangsamt sich gerade und der Klimawandel ist viel schneller. Was tun wir, wenn ein Schritt nicht reicht? Dann werden es vielleicht zwei, oder drei, oder hundert sein müssen. John Kotter’s Stufe 7 sagt: „Don’t let up“, und das heißt: Dranbleiben. Wir müssen oft mehr Schritte gehen, als wir glauben, gehen zu können. Auch darauf können wir vertrauen: Wir können das – in der Gesellschaft wie in der OE. Hier zahlt es sich aus, jenen Menschen Raum zu geben, die als Vorbilder und Identifikationsfiguren für einen langen Weg taugen.

Nur eine einzige Option scheidet mit Sicherheit aus: Keinen Schritt zu gehen.