Von der Lust und Last der Betriebsratskaiser

Es war einmal: ein Erfolgsmodell

Ein Vorsitzender, allein an der Spitze, das konnte seit jeher nur unter bestimmten Bedingungen funktionieren:

• Die Unternehmensstruktur ist zumeist streng hierarchisch und begünstigt, dass klare Führungsfiguren akzeptiert werden.
• Eine symmetrische Machtpyramide auf der Unternehmensleitungsseite ist notwendig, damit stark konzentrierte Macht auf Betriebsratsebene ein Gegenüber hat – straffe Konzernführung ermöglicht erst straffe Betriebsratsführung.
• Die Fluktuation (zumindest unter den bestimmenden Berufsgruppen) ist gering, denn „Betriebsratskaiser“ kommen selten von außen: Sie wachsen im Betrieb nach oben. Quereinsteiger bekommen selten die hohe Legitimation, um eine solche Machtkonzentration zu erreichen (Erinnern wir uns: Macht wird verliehen, nicht genommen: Ein Betriebsratskaiser ist so mächtig wie seine BetriebsrätInnen ihn sein lassen.)

Das alles sind nur mal einige von vielen Vorbedingungen, damit es eine so hohe Machtkonzentration auch tatsächlich geben kann. Alle Vorbedingungen sagen noch nichts darüber aus, ob sie auch erfolgreich sind.

Erfolgsmodell sind Betriebsratskaiser dann, wenn ihnen die auf sie fokussierten Aufgaben auch gelingen:

• Sie müssen die Sinnstiftung anführen (wozu sind wir da? Was ist erfolgreiche Arbeit?),
• sie müssen eine letztenendes erfolgreiche Strategie anbieten können (wie erreichen wir unsere Ziele? Wie sichern wir unseren Fortbestand?),
• und sie müssen (da BetriebsrätInnen weitgehend lateral geführt werden) geeignete Machtinstrumente auf sich konzentriert haben – in der Regel ist dies Information – sowohl das Geben als auch das Empfangen.

Unter Druck

Das sind – sind wir uns ehrlich – die zentralen Faktoren für das Überleben der Organisation. Das alles auf den Schultern eines Vorsitzenden „ruhen“ zu haben, muss unter Druck bringen. Betroffene erzählen von hoher Einsamkeit, Versagensangst, enormem Arbeitsaufwand, und der „Last der Fassade“: Die in dieser Position unvermeidliche Unsicherheit darf nie gezeigt werden. Menschen halten diese Situation verschieden gut aus. Jene, die es lange „aushalten“, ermüden irgendwann, oder sie arrangieren sich mit der Unternehmensleitung und konzentrieren sich vornehmlich auf den Erhalt ihrer eigenen Macht. Jene, die daran scheitern, landen im Burnout oder werden (teilweise spektakulär) gestürzt.

Arbeit nach innen?

Es gibt sehr verschiedene Modelle, wie die Konzentration auf die Spitze überhaupt bewältigbar ist. Oft ist es ungeheurer Fleiß und 16-Stunden-Tage, aber diese Strategie muss irgendwann an Überarbeitung scheitern. Die Arbeit nach innen braucht eine Form – ein Stab an MitarbeiterInnen, und/oder ein enger Kreis an loyalen StellvertreterInnen bildet in der Regel einen „Vorhof der Macht“, und die Arbeit darin ist in der Regel ambivalent: Je kleiner der Vorhof ist, umso weniger kann er leisten. Je größer er ist, umso höher sind innere Differenzen (die Nähe zur Macht lädt zu Graben- und Hahnenkämpfen ein, in denen häufig die fähigeren Beteiligten verlieren, denn Macht sagt nichts über Qualifikation aus).

Aber nun: wozu das alles?

Eine Menge Menschen haben schon das Ende der Betriebsratskaiser besungen. Eine andere Menge ist sowieso der Meinung, dass sich nie etwas ändern wird. Und beide haben sie (meiner Meinung nach) Unrecht.

Das System „Betriebsratskaiser“ hat (wenn die Voraussetzungen stimmen) einige Vorteile, die andere Systeme schwer einholen können:

• Es macht (so es denn funktioniert) handlungsfähig. Es gibt Entscheidungen, und sie werden durchgeführt. Partizipative Führungsmodelle haben hier ihren großen Pferdefuß, weil sie viel mehr und gute Kommunikation brauchen, um das zu erreichen.
• Das Prinzip der „charismatischen Führung“ – verbunden mit der notwendigen Autorität – ist in Betriebsratskörperschaften gerade großer Konzerne gut verankert – die Organisationskultur ermöglicht dies. In Österreich und Deutschland wird das durch die hierarchisch aufgestellten Gewerkschaften zusätzlich verstärkt.

Warum soll sich also etwas ändern?

• Weil Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten deutlich schneller, flexibler und komplexer geworden ist. Einzelnen Menschen (oder nur kleinen Teams) gelingt es immer weniger, einen Überblick zu behalten, der ausreicht, um strategische Entscheidungen in ausreichender Qualität zu fällen. Die Symptome nach außen sind: Die Kaiser verschlafen Trends, entscheiden nicht, schlecht oder zu spät. Diese Entwicklung geht übrigens parallel zur Entwicklung des Managements: Gutes Management heißt immer mehr, den Prozess guter Entscheidungen zu gestalten, anstatt soviel Wissen anzuhäufen, um in der Sache selbst entscheiden zu können.
• Weil Entscheidungen zunehmend an Expertensysteme wie IMS delegiert werden, was das mittlere Management zunehmend entmachtet und bürokratisiert. Diese Systeme erringen eine Deutungsmacht, die fast unknackbar ist, weil niemand mehr überzeugend in der Lage ist, eventuelle Dysfunktionalitäten festzustellen und zu argumentieren. Diese Komplexität der Informationsverarbeitung ist durch einen kleinen Betrriebsratsstab praktisch nicht zu bewältigen.
• Weil betriebsrätliche Macht immer mehr zur Macht vieler Füße wird. Die klassischen Instrumente des betrieblichen Arbeitskampfs sind seit dem Durchmarsch der Globalisierung geschwächt – Methoden wie strategisches Campaigning sind im Aufstieg.
• Gleichzeitig werden mehr Menschen zu „ihren eigenen EntscheidungsträgerInnen“ – sie haben individuelle Entscheidungsspielräume, innerhalb derer sie ergebnisverantwortlich sind. Das verändert in vielen Bereichen die Unternehmenskultur, auch für BetriebsrätInnen – ein Abgeben von Entscheidungskompetenz an eine Spitze wird zunehmend skeptisch gesehen.

Die Alternative: Partizipative Führung

Was also tun? Ein paar Denkanstöße zum Beginnen:

• Die innere Funktionalität einer Betriebsratsführung muss sich verändern: Entscheidungen brauchen mehr Köpfe, um gut zu sein, und mehr Hände oben, um akzeptiert zu sein. Das betrifft die Informationsgenerierung, die -verarbeitung und -verteilung. Tendenziell gilt: Wer will, dass eine Entscheidung breit akzeptiert wird, muss die Betroffenen an der Entscheidung in einer für sie akzeptierten und sinnvollen Form beteiligen.
• Der Umgang mit charismatischer Führung muss sich verändern: Menschen suchen Führungsfiguren – das ist an sich nichts Falsches, aber die Frage ist: Ändert sich die Art der erfolgreichen Führungsfigur? Ein „Betriebsratskaiser“ (oder auch eine „-kaiserin, denn dieser Wandel könnte auch die Domäne der Männerführung aufweichen) der Zukunft wird sich mehr um das „wir“ kümmern müssen – um die Kohärenz und die Beteiligung der Betroffenen.

Das heißt nicht, dass es „BetriebsratskaiserInnen“ nicht mehr geben wird – nur werden sie vielleicht anders aussehen als früher. Weniger einsam, weniger patriarchal, mit einem hochprofessionellen Set an „soft skills“ – Erfahrung und Instrumenten der MitarbeiterInnen-Führung.

Das Ende der „Naturtalente“

Damit prognostiziere ich vor allem noch eines: Die Phase der „Naturtalente“ (BetriebsrätInnen, die es einfach „können“) wird dem Ende zugehen: So wie Spitzenmanager eine harte Laufbahn voller Ausbildung, Praxis und Erfahrung durchgehen, werden Betriebsratsvorsitzende der Zukunft Vollprofis – nicht sein, sondern werden, denn das kann man lernen. Eine echte Herausforderung für die Gewerkschaften und ihre Betriebsratsschulungen.