Was müssen wir in fünf Jahren wissen?

Vor Kurzem genoss ich ein Brainstorming zur Frage "Was müssen wir als BeraterInnen in fünf Jahren wissen?" Da fiel mir ein schönes Modell wieder ein, wie wir mit Unsicherheit umgehen können.

17 Nov, 2015

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Vor Kurzem genoss ich ein Brainstorming zur Frage „Was müssen wir als BeraterInnen in fünf Jahren wissen?“ Da fiel mir ein schönes Modell wieder ein, wie wir mit Unsicherheit umgehen können. Es ist übrigens angelehnt an das Johari-Fenster – ein Modell, das ich auch gerne anwende.

Wissen wir, was wir nicht wissen?

Erstens: Unterscheiden wir zwischen zwei Dimensionen des Wissens: Einerseits, ob wir überhaupt das Thema wissen, und andererseits: ob wir Inhalte zu den Themen wissen. Das macht nämlich einen großen Unterschied:

Grafik (c) Claus Faber

Schauen wir mal nach links oben: Dort ist drin, was wir nachlesen und abfragen können: Das explizite Wissen einer Organisation. „Wissen nennen wir jenen kleinen Teil der Ungewissheit, den wir geordnet und klassifiziert haben“, sagte einst Ambrose Bierce.

Schauen wir nach rechts oben: Hier steht, was wir wissen, dass wir es nicht wissen. Wir können also benennen, dass wir hier mau sind. Das ist gut so! Danach lässt sich nämlich forschen, es lässt sich enwickeln, einkaufen und mehr.

Schauen wir nach links unten: Was wir gar nicht wissen, dass wir es wissen? Wiebitte? Das gibt’s auch. „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“, seufzte der Siemens-Vorstandschef 1995 auf der Bilanzpressekonferenz, „dann wären unsere Zahlen noch besser.“ Hier fehlt uns nicht das Wissen, sondern der Bezugsrahmen – der Denkraster, um darüber zu reden, es einzuordnen und zu vermitteln. Um dieses Feld auszuleuchten, muss ich diskutieren und diese Bezugsrahmen zu schaffen. Ein Beispiel? Als Nokia das iPhone analysierte, hatten sie zu Beginn keinen Bezugsrahmen, um den Erfolg dieses Tipp-Wisch-Universalgeräts zu benennen: es war usability oder user experience. Natürlich wusste Nokia etwas über user experience – aber sie konnten es nicht nutzen.

Und rechts unten ist natürlich das übrig, wo wir ganz mau sind: Wir können nicht einmal benennen, was wir nicht wissen. Der „blinde Fleck“ ist ein zweischneidiges Schwert: Einerseits ist er nötig (wer alles wissen will, überfordert sich), andererseits ist er gefährlich. Hier ist eher die Frage: Wie sieht das Frühwarnsystem (in den anderen Boxen) aus, um hier nichts Wichtiges zu übersehen?

(Zu den Vätern des Konzepts vom „bekannten Bekannten“ bis zum „unbekannten Unbekannten“ schwingen sich übrigens mehrere auf, u.a. der Börsehändler Nassim Nicolas Taleb, der es in seinem Buch „Der schwarze Schwan“ publiziert hat. Ich kann es mir nicht richtig vorstellen, dass das Konzept so jung ist, der schwarze Schwan wurde auch erstmals vor gut 2000 Jahren vom römischen Satiriker Juvenal erwähnt, aber lassen wir es mal dabei.)

Und was davon ist nun wichtig?

Das ist nun wirklich die Frage. Es gibt nämlich noch eine dritte Dimension dazu: jene, wie stark wir davon betroffen sind. Diese Unterscheidung habe ich übrigens bei der Inovato-Unternehmensberatung kennengelernt (Ehre, wem Ehre gebührt – die Leute sind richtig gut) und hier eingebettet.

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Damit das jetzt nicht zu kompliziert ist, nehmen wir uns mal die vier Blöcke einzeln raus, um zu analysieren, wie gut wir mit dem Parameter „Betroffenheit“ umgehen können:

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Wenn man also den Bereich „Inhalt bekannt“ ansieht, dann kann man – wenn schon nicht beruhigt, so doch zuversichtlich sein. Da lässt sich was machen. Beim blauen Balken ist Handlungsbedarf, denn wir wissen ja noch nicht, was wir wissen – also müssen wir für eine Einschätzung die Ressourcen erst heben und in den grünen Bereich bringen. Bis dahin bleibt ein „Bauchgefühl“, wozu eine Organisation in der Lage ist, und das kann immerhin auch täuschen. Nachdem der Inhalt ja da ist, kann hier Prozessberatung unterstützen: Herausfinden, was wir schon wissen.

Im orangen Bereich sieht es nach einer klaren Agenda aus: Wir wissen, dass da was auf uns zukommt, und wir wissen, dass wir rausfinden müssen, was. Wenn hier etwas fehlt, dann ist eventuell Fachberatung nötig.

Und der schwarze Bereich ist nun auch in dieser Hinsicht blind: Wir wissen nichts – gar nichts. Und das ist schon ein Problem.

Es gehört zu den wichtigsten Steuerungsmechanismen einer Organisation, „wild“ von „mild“ zu trennen – sonst sind die Ressourcen falsch eingesetzt und die Organisation ist auf das Falsche – das Harmlose – perfekt vorbereitet.

Zum Glück gibt es eine Menge Methoden, um den schwarzen Balken möglichst zu leeren. Alle dienen sie dazu, aufkeimende „wilde Themen“ aus den blauen, orangen und schwarzen Balken in den grünen zu bringen. Analysen bringen zum Beispiel Wissen vom Orangen in den grünen Bereich. Resilienzkonzepte und Wissensmanagement bringt Wissen von blau zu grün, und es gibt breitere, oftmals partizipative Prozesse unter Einschluss von Außenstehenden, die den „blinden Fleck“ ausleuchten. Hier ist eventuell Prozess- und Komplementärberatung (also Fach- und Prozessberatung zusammen) gescheit.

Wir werden immer die Ambivalenz ausbalancieren müssen zwischen zuviel- und zuwenig-wissen. Das Richtige wissen, ist die Herausforderung.

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