Führung braucht Skepsis

Skepsis ist eine sinnvolle Funktion unseres Geistes. Nur geht sie uns durch Polarisierung verloren. Was tun? Wir gestalten Räume, in denen Für und Wider koexistieren können. Ohne diese Räume gelingt keine Führung.

18 Jun, 2024

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Seit einiger Zeit wird diskutiert, in welchem Zeitalter wir leben. Am 29. August 2016 wurde auf einem Geolog:innenkongress das „Anthropozän“ ausgerufen, also das Zeitalter, in dem der Einfluss des Menschen zur bestimmende Kraft geworden ist. Dann entschied man sich wieder dagegen, aber einige (z.B. hier) sind doch dafür. Sagen wir es mal so: Die Wissenschaft diskutiert ernsthaft und leidenschaftlich. Sie tragen ihr Für und Wider und alle ihre Skepsis öffentlich aus.

In der Öffentlichkeit löst das ganz unterschiedliche Wirkungen aus. Mich beruhigt diese Diskussion, weil ich daraus schließe: So funktioniert Wissenschaft. Sie arbeitet, und das ist gut so. Das bessere Argument wird sich durchsetzen. Kreise, die Wissenschaft insgesamt nicht für glaubwürdig halten (oder zumindest weniger glaubwürdig als irgendwelche Postings ihrer Freunde und Idole) haben eine Bestätigung mehr, um zu sagen: „Ihr wisst ja selber nicht, was los ist. Man kann euch nicht glauben.“ Davon gibt es gerade in Österreich rekordverdächtig viele (steht hier).

So geht uns die Skepsis verloren…

So drehen wir uns die Welt, wie sie uns plausibel ist und beweisen damit, dass alle Systeme aus Kommunikation bestehen, die „weltschaffend“ sind – worüber und wie wir kommunizieren, das „ist“ unsere Welt.

Nun schreibt die Deutsche Gesellschaft des Club of Rome (hier): „Jeder hat das Recht auf eigene Meinung, aber nicht auf eigene Fakten“, und ich finde, die Leute haben recht. Nur deswegen, weil Fakten manchmal wie Kühe sind (wenn man scharf hinsieht, laufen sie davon), sind sie noch nicht irrelevant. Wir müssen uns darüber auseinandersetzen – darum ringen, wer „richtig“ und wer „falsch“ liegt.

Wenn wir das nicht tun, wird Führung und Veränderung extrem schwierig. Wenn so eine Gesellschaft ein Mensch wäre, dann wäre sie einen ersten Schritt in die Psychose gegangen. In einer solchen ist es nicht mehr möglich, sinnvoll zwischen der Innen- und der Außenwelt zu unterscheiden. Die Wahrnehmung reduziert sich immer weiter auf jene Fakten, die in die Innenwelt passen. Versuche, in dieses System Realität einzuspielen, stoßen auf erbitterten Widerstand, weil sie als existenzbedrohend erlebt werden.

… dabei brauchen wir sie.

Wenn wir Skepsis als anderen Begriff von Zweifel sehen, dann müssen wir zugeben: Wir brauchen sie. Skepsis ist Grundlage von Erkenntnisgewinn. Skepsis ist jene Funktion, die uns über das, was wir glauben und verstehen, hinausblicken lässt in das Unwissen und die Ungereimtheiten. Skepsis ist Qualitätskontrolle, sie ist die Quelle von Innovation, die ist die Kontrollfunktion von Macht und Führung.

Wenn die Skepsis also ein Kontinuum zwischen „gar nicht“ und „unendlich“ ist, dann können wir in der Mitte einen funktionalen Teil feststellen, und am Rand zwei dysfunktionale: Einer mit zuwenig Skepsis (das führt zu blindem Folgen) und einen mit zuviel Skepsis (das polarisiert und legt alles lahm):

Ich kenne sogar einige Organisationen, die es schaffen, beide Dysfunktionalitäten zu verbinden: Sie kultivieren eine Kultur des autoritären Folgens, verbunden mit einem glorifizierten Bild des Widerstands. Beides wird kultiviert, aufgeladen mit vielen hohen moralischen Werten. Widerständige werden wechselweise als Spinner oder die wahren Guten gesehen, die den Sinn der Organisation gegen ihre Mitglieder verteidigen. Führende sind je nach Standpunkt entweder der Untergang oder die Rettung. Gegenseitige Abwertungen sind die Regel.

Oft ist die Antwort dann eine hinterrücks wirkende Macht über intransparente Entscheidungswege, unbekannte Entscheidende und unvollständige Information. Absurderweise ist das sogar eine funktionale Reaktion, weil sich die Autorität gegen die Paralyse irgendwie schützen muss. Zukunftsfähig ist das nicht: Wenn sich das zu sehr polarisiert, wird eine Organisation unsteuerbar.

Wir müssen uns um die Skepsis kümmern

Deswegen müssen wir uns um die Haltung der Skepsis gut kümmern. Wir kultivieren Räume, in denen sie sein darf, wir geben ihr Sinn und Grenzen. Wir erinnern die gesamte Organisation immer wieder daran, dass alle – die Voranschreitenden wie die Skeptischen – im Dienst derselben Organisation stehen, deren Identität, Normen und Mitglieder immer temporär und neu verhandelt sind.

Wir tun dies insbesondre, indem wir Räume schaffen, in denen Konsens und Dissens koexistieren können, ohne einander zu zerstören. Deswegen setzen wir in der Organisationsentwicklung immer wieder auf die „Kraft der großen Gruppe“ – nicht nur deswegen, weil durch sie viel erreicht werden kann (große Gruppen sind sehr leistungsfähig), sondern weil die große Gruppe ein Erlebnisraum für Konsens, Dissens und Bewegung dazwischen ist. Deswegen ist es wichtig, dass große Veränderungsprojekte keine bilderverliebten Inszenierungen sind, sondern teiloffene Bewegungsräume. Deswegen ist es auch wichtig, dass Veränderungsprojekte den Anteil einer Forschungsreise brauchen – wer bewegen will, muss beteiligen. Das ist der Kern aktionsforscherischer Organisationsentwicklung im Stile Kurt Lewin’s.

Viele sagen: So ein Zugang vergrößert die Verunsicherung und Angst zusätzlich, sowas brauchen wir nicht. Ich denke, dass sie irren: Die Ängste sind ohnehin da sind. Unterdrücken hilft nichts. Mit Transparenz werden werden Ängste sichtbar, und wir können daran lernen.

Und wir müssen lernen, ganz dringend sogar. Wenn uns irgendetwas stabiler macht in diesen BANI-Zeiten, dann dass wir Ambivalenz und Ambiguität besser aushalten und im Handeln bleiben.

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