Krise? Transformation!

Die Zukunft sah schon öfters mal schlecht aus. Wir haben das nur verlernt, weil seit dem zweiten Weltkrieg noch keine so große Krise vorbeigekommen ist. Wie wir in Krisen tun (habe ich hier beschrieben), damit können wir irgendwie auch rechnen. Soziolog:innen sprechen von einer „Zangenkrise“ – zwischen der ökologischen eines immer heißeren Klimas und der sozialen von ungleich verteilten Ressourcen. Jetzt, wo das Klima Änderungen unseres Lebenswandels erfordert, fällt auf, wer sich diese leisten kann (z.B. ein E-Auto mit eigener Ladestation mit Photovoltaik am Einfamilienhaus mit Klimaanlage) und wer nicht.

Was wir erst langsam realisieren, ist die Einsicht, dass es nicht (nur) eine Krise ist, denn „Krise“ impliziert automatisch, dass es nachher wieder „normal“ wird – die Idee von „stabil, wie früher, nur ein bisschen anders“. Das wird es aber nicht: Es wird anders sein, es wird weiterhin anders werden.

Von „Transformation“ spricht auch der Soziologe Martin Welzer, im Sinne von Karl Polanyi’s menschgemachter gesellschaftlicher Umwälzung, und er meint das so: transformiert wird jedenfalls, denn das Klima zwingt uns dazu. Wenn wir nicht aktiv transformieren (und den CO₂-Ausstoß auf null reduzieren), dann werden wir transformiert: Die IPCC-Prognosen gehen davon aus, dass wir ohne wirksame Gegenmaßnahmen in einem „Hothouse Earth“ landen (geschrieben hier: https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.1810141115). Der Klimaforscher Matthias Wackernagl sagte: Wir werden jedenfalls transformiert: „by design or by desaster“. Wir können die Transformation also weder absagen noch verschieben.

Grafik (Quelle: Steffen et al.: Trajecories of the Earth System in the Anthropocene, Aug.2018, PNAS): Stellen wir uns das Weltklima als eine Kugel vor, die in Richtung Zukunft rollt. Jahrtausende ist sie (die kleine, hinterste Weltkugel) zwischen warm und kalt hin- und hergerollt. Durch die CO2-Emissionen (grauer durchgezogener Pfeil) hat sich der "Rollpfad" der Kugel in Richtung "heiß" verschoben. Jetzt (zweite, mittlere Weltkugel) sind wir an der Stelle, an der wir ohne Änderungen geradewegs über die "planetare Schwelle" in das "Hothouse Earth" zu fallen drohen. Die Autor:innen sahen 2014 diese Schwelle noch bei ca. +2 Grad Erderwärmung. Nur mit einer Einstellung der CO2-Emissionen gelingt die Stabilisierung der Erde (in die Mitte, Vordergrund) am Rande des "Hothouse", und dort muss sie auch langfristig werden.

So gerät unsere Gesellschaft in die Krise, weil sich ihre Umweltvariablen radikal ändern. Wir können das gut als großes Beispiel für unseren kleinen Alltag in Organisationen erleben: Wenn sich Umweltbedingungen radikal transformieren, dann erlebt die Organisation eine Existenzkrise. Denken wir an das altbekannte Beispiel Nokia zurück: 1865 bis in die 1960er-Jahre war das einem Mischkonzern, der von Papiererzeugnissen bis Gummistiefeln alles Mögliche machte. Anfang der 1980er-Jahre transformierte sich Nokia komplett und wurde der größte Handyhersteller der Welt. 2007 kam das erste iPhone heraus und transformierte den Handymarkt komplett. Nokia verpasste den Zug, musste schrumpfen, verkaufte, versuchte sich in Netzwerktechnik. Heuer versuchen sie den x-ten Neustart in diesem Bereich.

Möglich machen, was nötig ist

Wir haben also Erfahrung mit Transformation. Was können wir darüber sagen?

• Das Wichtigste an der Situation ist die Einsicht, dass eine Veränderung bestimmte Handlungen erfordert, egal ob wir es können oder nicht. Die Atmosphäre fragt nicht, ob wir auf unser Auto verzichten können. Wenn wir es also nicht können, dann sind wir ja noch nicht verloren, wir müssen nur das Handlungsparadigma verändern: nicht mehr machen, was möglich ist (weil das reicht ja vermutlich nicht), sondern möglich machen, was nötig ist. Der Spruch könnte von einer Unternehmerin kommen, er ist aber von Greta Thunberg.
• Wie gelingt das „Möglich-machen“? Dazu müssen wir die auf die „zweite Ebene der Wahrnehmung“ wechseln, sagen die Systemiker:innen: Nicht beobachten, was wir tun, sondern uns in unserem Kontext beobachten. Es reicht nicht, zu überlegen „wie tun wir?“, sondern auch: Wie denken wir? Was ist los in einem System, in dem wir die Welt so wahrnehmen, dass wir alles sehen, aber nicht genug tun? Ein damals bahnbrechender Indie-Film aus 2008 nannte das Phänomen „The Age of Stupid„. Wir haben nicht nur Bedarf an anderen Handlungen, wir haben auch Bedarf an neuen Interpretationen unserer Wahrnehmung.
• Wenn es dann ums Handeln geht, wird klar: Die althergebrachte Methode „Projizieren, planen, umsetzen“ ist nicht mehr geeignet, weil es die eine erwartebare Zukunft nicht mehr gibt, die man zielsicher projizieren könnte. Das ist aber schon länger so, spätestens seit VUCA (das jetzt BANI heißt, ein kurzer Blog dazu hier) uns in die Geschwindigkeit zwingt. Wir müssen uns auf alle möglichen Zukunften vorbereiten, und das heißt: Kompetenzaufbau zur Flexibilität.

Was macht die Beratung?

Für uns in den Professionen der Supervision, des Coachings und der Organisationsberatung heißt das natürlich auch etwas: Die „klassische Haltung“ der Beratung baut auf Äquidistanz, Randständigkeit und Einordnung in die betrieblichen Ziele. „Äquidistanz“ heißt, dass wir allen Beteiligten allparteilich gleich gegenüberstehen: Wir ergreifen keine Partei. „Randständig“ heißt, dass wir uns immer an der Außenkante des Systems bewegen, zwischen drinnen und draußen, in Kommunikation mit Beidem. „Einordnung“ heißt, dass wir die Ziele der Organisation zur Kenntnis nehmen und für ihre Verwirklichung tätig sind.

Was tun wir nun, wenn wir Zukünfte sehen, die nicht nur die Organisation selbst, sondern noch viel mehr Systeme gefährden?

• „Randständig“ zu sein, gewinnt sogar an Bedeutung – eine Tür zwischen dem Innen und dem Außen. Wir arbeiten weiterhin daran, die Organisation bei der Wahrnehmung ihrer Außenwelt zu begleiten. Organisationen können ja Transformationen überhaupt erst verarbeiten oder anstoßen, wenn sie die Veränderung wahrnehmen und sinnvoll interpretieren können. Nur kann sein, dass der Bruch zwischen dem „Innen“ und dem „Außen“, den wir alleine durch unsere Präsenz im System repräsentieren, größer ist als früher. Dieser Rand wird zusehends ungemütlicher: Die Gefahr, entweder „inhaliert“ oder „außgestoßen“ zu werden, nimmt zu – aber das wird mal ein eigener #werkstatt-Blog.
• „Äquidistant“ zu sein innerhalb des beratenden Systems, das ist noch weiterhin notwendig, damit Veränderung gelingt. Wie tun wir aber mit der Äquidistanz zwischen dem „Innen“ und dem „Außen“? Im Klartext: Wie positionieren wir uns, wenn wir ein Unternehmen beraten, das Strategien entwickelt, die den Klimawandel befördern oder für die Zukunft ganz inadäquat beantworten? Die Organisation und ihre Umwelt sind nicht gleichbedeutende Räume: Die Organisation ist der Umwelt untergeordnet. „Das Lebewesen, das im Kampf gegen seine Umwelt siegt, zerstört sich selbst“, sagte der Forscher Gregory Bateson in seinem Buch „Ökologie des Geistes„.
• Dasselbe Problem haben wir mit der „Einordnung“ in die Ziele der Organisation. Die meisten Menschen wie Organisationen handeln angesichts der Zukunft dysfunktional: Sie reduzieren ihren CO₂-Ausstoß nicht oder zuwenig. Können wir darüber äquidistant bleiben und sagen: Im Beruf unterstütze ich das, privat bin ich dagegen?

Wir müssen unsere Haltung und unsere Methoden genauso auf den Prüfstand stellen wie die Gesellschaft ihr Lebensmodell. Das ist der zentrale Gedanke eines Artikels, den meine Kollegin Gabi Burgsteiner und ich für die nächste Zeitschrift „Supervision“ geschrieben haben. Diskurs und Widerspruch sind erwünscht.