Keine Panik, so ist Krise.

„Krise“ heißt es, weil was Unerwartetes mit bisherigen Mitteln nicht zu stemmen ist. Unsere Reaktionen drauf sind allerdings erwartbar. Ein Blog über die „Fieberkurve des Change“.

14 Jul, 2022

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Diese Woche hat das Wegener-Center das österreichische Klimabudget veröffentlicht. Die Kurzfassung: Verheerend. Wir müssten unseren CO2-Ausstoß halbieren, um die Reduktionsziele zu erreichen. Tags darauf traf ich einen Nachbar im Haus meines Büros. Er meinte, zuerst müssten die Chinesen sparen, und das Erdgas würde schon wieder billiger werden. So sieht Krise leider aus, insbesondre, wenn sie beginnt, spürbar zu werden: Viele Menschen versuchen, sie zu verdrängen. Es gehört zur Definition von „Krise“, dass sie etwas beinhaltet, womit wir nicht umgehen können. Unser Verhalten ist aber durchaus bekannt, also sage ich mal: keine Panik. Es ist wie eine Fieberkurve. Wenn wir wissen, wie sie funktioniert, können wir auch was zur Bewältigung beitragen.

Die „Fieberkurve des Change“

1. Der „Einschlag“

An diesem Punkt geschieht der „Einschlag“ – in Form einer Wahrnehmung. Was also niemand sieht, wirkt nicht – systemisch gesprochen „ist es nicht da“. Viele Krisenphänomene schleichen sich ja an – jene, denen es früher auffällt, nennt man dann Spinner oder Schwarzmalerinnen. Den Treibhauseffekt kennen wir seit 1896 und empirisch gemessen ist er seit 1958, aber niemand außer die Wissenschaft hat ihn wahrgenommen.

2. Die Verdrängung

Auf der Strecke von 1 zu 2 geschieht in der Regel – gar nichts. Wir denken, es gäbe es nicht, es wäre irrelevant, nicht so schlimm, oder es ginge vorbei. Wieso ist das so? Weil wir alles, was wir wahrnehmen, auch deuten müssen – seine Bedeutung für uns einordnen. Auf Wichtiges wird reagiert, Unwichtiges wird weggeworfen. In dieser Phase werfen wir Krisensymptome oft weg. Sigmund Freud sagte dazu „Verdrängung“. Mein Nachbar sagt dazu: „wird schon wieder“.

3. Die Hektik

Wenn die wahrgenommene Wirkung so stark ist, dass sie die Verdrängung durchbricht (wiederum geht es um Wahrnehmung), dann handeln wir, und wir greifen meist auf bestehendes Verhalten zu. In dieser Phase fühlt man sich oft stark und handlungsmächtig, weil aktiv. Das bisherige Verhalten wird definitiv als erfolgreich angesehen. Das ist richtig trügerisch.

4. Die Ent-Täuschung und das Lernen

Wenn wir (schon wieder!) endlich wahrnehmen können, dass die Wirkung unseres Handeln an der Situation nichts zum Besseren wendet, dann kracht das Ganze zusammen. Dann kommt nämlich das Ohnmachtsgefühl auf (siehe da, das haben wir seit Punkt 1 verdrängt). Das Gefühl ist gar nicht gut, aber sinnvoll: In der Ohnmacht weiten sich die Optionen: Wir denken endlich mal anders als bisher. Was dann folgt, ist nicht (wie die üblichen Kurven zeigen) ein langsamer Anstieg zum Besseren, sondern eine Phase von aggressiv-depressiven Schüben: Mal ist man voller Hoffnung, dann ist man wieder deprimiert. Mal beschuldigt man die anderen („sollen die Chinesen doch mal“, sagt mein Nachbar), mal beschuldigt man sich selbst („hätte ich doch…“). Wichtig: In dieser Phase wird gelernt: Man probiert aus, man entwickelt. Auch psychisch wird gelernt, und zwar lernt man, wie die Realität jetzt aussieht. Irgendwann gehen die Ausschläge zurück und Veränderung stabilisiert sich als erfolgreicheres Verhalten. Die Fieberkurve des Change ist also eine Kurve der Enttäuschung, und zwar im Wortsinn: Ent-Täuschung heißt ja auch: Verlust von Täuschung. Das ist die Chance.

Krisen muss man durchtauchen

Was können wir lernen, für Krisen in Organisationen, und auch unsere großen gesellschaftlichen Krisen?
  1. Wir kommen dieser Kurve nicht aus. Es macht keinen Sinn, zu sagen, dass wir den nächsten Winter mit Technologie oder mit anderem Gas oder mit Putinstreicheln hinbekommen. Das wäre Beharren in Phase 1. Wir müssen daran arbeiten, dass möglichst viele Menschen sehen, was passiert. Damit macht man sich oft unbeliebt, aber was soll’s.
  2. Wir kommen dem Absturz nicht aus, und auch den Gefühlen, die damit verbunden sind: Wenn ich den IPCC-Daten ins Auge schaue, dann wird mir mulmig. Ihnen nicht? Wir müssen diese Emotionen containen, also: sie halten und in der Handlungsfähigkeit bleiben.
  3. Wir müssen in Bewegung kommen und bleiben: Hilfreich ist das, was der Organisationsentwickler John Kotter „quick wins“ nennt: Veränderung muss sich schnell ein bisschen auszahlen, damit möglichst früh Menschen auf den Zug aufspringen und mitfahren. Wir können damit das „Tal der Tränen“ nicht verflachen, aber verkürzen. Das Schlimmste ist, in der Krise stecken zu bleiben.
Wir könnten das auch jetzt. Ich bitte alle meine Kund:innen, ab Herbst einen Pulli mehr mitzubringen – ich werde nämlich Energie sparen. Am Gasausstieg arbeite ich bereits: Es gibt da noch ein paar Nachbarn.  

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