Das Wort „Autorität“ verwenden wir nicht so gerne. Einerseits vielleicht, weil sie (die Autorität, nicht das Wort) zu oft missbraucht worden ist, und mit dem Wort will man oft gleich den Missbrauch aus der Welt schaffen (was nicht geht). Andererseits passt es nicht in den agilen Zeitgeist, weil wir ja alle „Partner“ sein sollen, eigenmotiviert, ein Verbund von seltsam Gleichen, ohne Oben und Unten (was nicht stimmt). Dabei brauchen wir sie echt notwendig.

Ohne Autorität könnten wir nicht handeln – ohne das Verhalten, das dazu führt. Das Konzept, wie ich es verstehe (hier steht es besser und länger vom Soziologen Wolfgang Skofsky), in einem Satz: Wir können uns anderen Menschen anvertrauen, und damit ihnen unsere Entscheidungen überlassen. Und wir können annehmen, dass sich Menschen uns anvertrauen, und dass wir für sie mit-entscheiden.

„Figuration sozialer Macht“

So beschrieben ist Autorität einerseits ein Ordnungsprinzip – neben anderen auch, wie zum Beispiel: Verhandeln. Andererseits ist Autorität auch eine Figuration von sozialer Macht – weil sie ein Oben und ein Unten macht, das letztlich in seiner Wirkung Zwang ausübt, ohne gleich solcher erkennbar zu sein. „Autorität ist anerkannte, geachtete Macht, die zugleich bewundert und gefürchtet wird“ (schreiben die Autoren hier).

Das Gleiche (Macht=Autorität) ist es aber nicht. Der Historiker Theodor Mommsen unterschied in einer scharfen Analyse: Macht ist, wem man folgen muss (sonst folgt Gewalt). Autorität ist, wem man freiwillig folgt. Die Wurzel des Wortes „Autorität“ führt er auf „auctoritas“ zurück, die dem römischen Senat zugeschrieben wurde: Ohne formale Entscheidungsmacht (also keine Gewalt), aber rat-gebend, und damit Autorität, „dessen Befolgung man sich nicht füglich entziehen kann“ (zitiert hier). Die Philosophin Hannah Arendt argumentiert noch schärfer:

Da Autorität immer mit dem Anspruch des Gehorsams auftritt, wird sie gemeinhin für eine Form der Macht, für einen Zwang besonderer Art gehalten. Autorität jedoch schließt gerade den Gebrauch jeglichen Zwangs aus, und wo Gewalt gebraucht wird, um Gehorsam zu erzwingen, hat Autorität immer schon versagt.“ (Hannah Arendt, „Zwischen Vergangenheit und Zukunft„, S. 159-200)

Der französische Theologe und Dominikanerpriester Jean Baptiste Henri Lacordaire hatte diesen Gedanken schon 200 Jahre früher: „Welches Mitleid [ist] für Politiker [nötig], die glauben stark genug zu sein, um die Welt mittels 5-Franc-Stücken und Polizisten regieren zu können.“ (Fußnote: Lacordaire gründete im 19. Jahrhundert L’Avenir, eine liberale belgische Zeitung, die es heute noch in Genossenschaftseigentum aus Redaktion und Leser:innen gibt.)

Geht das zusammen? Das geht. Die Theorien haben eine starke Verbindung: Die Freiwilligkeit. Und um die werden wir uns jetzt kümmern.

Autorität von Oben gedacht

Das älteste Muster dieses Unter- und Überstehens ist die Familie, und die Eltern-Kind-Beziehung. Sie ist unsere Kinderstube der Macht: Ein Unterwerfen und Anvertrauen, das gleichsam ausweglos ist – eine Rekursion auf einen Autoritätsbegriff, der „an Gott aufgehängt ist“. Gottgleiche Autoritäten müssen sich bei niemandem legitimieren, niemandem erklären, niemandem zuhören. Wir alle haben diese Kinderstube durchgemacht, also haben wir alle dieses Muster des Unterwerfens und Anvertrauens an was-und-wen-auch-immer in uns.

Zwang oder nicht, es ist oft eine Unterwerfung aus Alternativlosigkeit, und das ist die Brücke zwischen den Konzepten. Praktisch alle Diktatoren arbeiten damit, dass sie die Alternativen möglichst unattraktiv, aussichtslos oder inexistent darstellen. Nicht nur Diktatoren übrigens – wer erinnert sich noch an Margaret Thatcher’s TINA-Sager („There-Is-No-Alternative“)? Sie begründete, warum Deregulierung und Wettbewerb einem Naturgesetz entspringen. Was für eine absurde Vorstellung, und doch hat das Narrativ jahrzehntelang funktioniert.

Autorität „von unten“ gedacht

Die erwachsene Form der „Autorität“, wie Hannah Arendt sie sieht, ist ein souveräner, freier Akt: Der Akt, eigene Entscheidung an jemand Anderen auf- und abzugeben. Hannah Arendt veranlasste diese Haltung zu der Aussage, dass Freiheit und Autorität kein Widerspruch seien – ein Satz, der ihr vor allem mit der 68er-Generation wilde Kontroversen einbrachte. Sie entwickelte diese Theorie durch die Beobachtung des Eichmann-Prozesses und der Aufarbeitung der Nazidiktatur. Sie fragte alle Mitläufer in Nazideutschland: „Warum hast du Unterstützung geleistet?“ Damit deklarierte sie auch das Untätigsein als einen freiwilligen, letztlich unterstützenden Akt.

Diese Freiheit hat aber auch einen anderen Ausgang: Wenn die Verleihung von Autorität ein freier Akt ist, dann ist deren Entzug auch einer. So kommt der Autoritätsbegriff „von unten“.

Das ist nicht nur eine zutiefst politische Debatte zwischen links und rechts, sondern auch eine rege Debatte in den Sozialwissenschaften bis hin zur Gruppendynamik: Wir müssen nur Raoul Schindler mit seinem Rangdynamikmodell zusehen, um zu erkennen: Die Position von Alpha wird nicht genommen, Alpha wird verliehen, und zwar aus der Position Gamma – jenen, die sich anvertrauen. Schindler spricht von einer Sehnsucht, von einem sich-hingeben, einem Anvertrauen an die Ordnungs- und Interpretationskraft gegenüber dem „großen G“ – der Aufgabe, dem Gegenüber, dem Außen, dem Gegner. Oder erinnern wir uns an Kurt Lewin und seiner Feldtheorie, die bestimmtes Verhalten nicht erzwingen, aber wahrscheinlicher, leichter, besser erscheinen lassen als andere (hier gut nachzulesen).

Widerstand: ein „Ausscheren“

Von dieser Warte her gesehen, können wir Widerstand als ein Verhalten sehen, das nicht einfach nur „dagegen“ ist, sondern zuerst mal aus dem Folgen ausschert – ein Widerruf der Identifikation und des Vertrauens.

Das erklärt, warum wir Widerstandsphänomene so breit gestreut vorfinden: Sie gehen von offener Rebellion über Widerspruch, Untätigsein, Untertauchen bis zu Müdigkeit, Dumpfheit und Verwirrung. Und streng genommen können wir zwischen dem „Folgen“, dem „Führen“ und dem „Widerstehen“ nie ganz klar trennen, denn der Widerruf des Vertrauens ist selten ein vollständiger, kompromissloser. Wir widerrufen unsere Gefolgschaft stückweise. Eine solche selektive Kooperation, wie wir sie in Veränderungsprozessen oft vorfinden, hat oft alle drei Anteile: Mal folgen wir, mal gehen wir sogar voran, mal stellen wir uns dagegen.

Also was jetzt: Oben oder unten?

Oben aufgehängte Autorität hat das Zeug, totalitär zu werden. Das ist nicht nur ein politisches Statement, es ist ein gruppendynamisches und organisationsentwicklerisches. Totalitäre Führungsformen verletzen nicht nur menschliche Grundwerte, sondern sie sind auch auf lange Sicht gnadenlos dysfunktional. Kritik ist gefährlich, Widerstand muss unterdrückt werden, Führung kann sich nur halten, wenn Störungen verdrängt werden. Soetwas ist nicht einmal für Führende sinnvoll oder attraktiv, ist doch Führung in diesen Regimes einsam und angstvoll.

Mit der Sprache der Theorie der offenen Systeme würden wir sagen: Solche Systeme werden steril – sie schließen sich immer weiter ab, verweigern Außenkontakte, interpretieren die Umwelt aus ihrem Inneren und interpretieren damit ihre eigene Situation inmitten ihrer Umwelt immer schlechter. Solche Organisationen schlittern in die Krise und wissen nicht einmal, welche. Das Ungarn von Viktor Orbán hat an die 600.000 arbeitsfähige Ungarinnen und Ungarn ans Ausland verloren. Betriebe stehen still, Häuser stehen leer, Pensionssysteme krachen. Wetten, die FIDESZ hat keine sinnvolle Erklärung dafür.

Selektive Kündigung

Als Organisationsentwickler:innen arbeiten wir in so einem Fall als Erstes daran, den Außenbezug wiederherzustellen. Nur eine Organisation, die in intensivem, lebhaften, auch kontroversiellen Kontakt mit ihrer Außenwelt steht, ist nachhaltig überlebensfähig. Dieser Außenbezug liefert das Material für inneren Widerspruch, denn sobald andere als die gefilterten Eindrücke im Inneren einer Organisation aufschlagen, wird die Gefolgschaft selektiv gekündigt. Die Bearbeitung dieser Differenzen zwischen dem Folgen und dem Ausscheren lässt eine Organisation sich so verändern, dass sie zukunftsfähig ist. Das macht uns nicht immer beliebt, aber das ist der Job, damit eine Organisation sich bewegt. Auch als Coach und Trainer frage ich: Wohin sehen wir, wenn wir führen? Nach oben (abhängig), nach unten (autoritär) oder zur Seite (einander auf Augenhöhe verbunden)?

Damit verfolgen wir den Ansatz der „Autorität von unten“, der besagt: Freiwilligkeit ist nur möglich, wenn das Ausscheren sichtbar und wählbar ist. Das heißt noch lange nicht, dass Autorität demontiert gehört. Es heißt nur, dass Autorität im wertschätzenden Kontakt mit der Kritik an sich sein muss.

Und umgekehrt: Wenn wir Hannah Arendt zuhören, wenn sie fragt, wer mitgemacht hat, dann können wir auch sagen: Wer in einer Organisation folgenlos und wirkungslos „des wird eh nix“, sagt, leistet wider besseren Wissens einen Beitrag zum Scheitern und zeigt eine vergeudete Ressource.

P.S.: Die Inspiration zu dieser Idee kommt aus einem Vorbereitungsworkshop zur Aktionsforschung Linz – das große Aktionsforschungsseminar „Aufbegehren“ fand vom 13. bis 17. September 2021 statt. Mehr daraus im nächsten Blog.

(47-mal angesehen, 4-mal heute)