Viele Menschen berichten, dass die Corona-Krise das Entscheiden leichter gemacht hat. Dabei wissen wir nicht mehr über die Zukunft, sondern weniger. Wie das? Eine Hypothese.

Grob drei verschiedene Gruppen von Menschen geben auf die Herausforderungen der Corona-Zeit ganz verschiedene Antworten. „Systemrelevante“ hatten gar keine Zeit. Viele andere berichten vom Lockdown als eine Befreiung von einer Mühle, die schon seit langem krank macht – die hatten nicht wirklich eine Krise. Die dritte Gruppe ist ganz simpel in ihrer Existenz akut gefährdet. Bei ihr schlägt die Wirtschaftskrise gnadenlos zu. Diese Leute sind wirklich in der Krise.

Wir als Gesellschaft sind schon so fragmentiert, dass wir nicht einmal die größte Gesundheits- und Wirtschaftskrise seit dem zweiten Weltkrieg gemeinsam erleben. Das erschwert uns, zu lernen.

Nicht zu früh den Sack zumachen

Außerdem ist es noch viel zu früh. Wir riskieren, den Sack zu früh zuzumachen, mit oberflächlichen und zu kurz greifenden Hypothesen ins Tun zu gehen, und damit wichtige Entwicklungspfade zu übersehen. Was wir aber fragen können ist: Was sind die vorläufigen Einsichten, die uns den Weg ebnen zu weiterer Erkenntnis?

Von vielen Partnern und Kontakten höre ich, dass es plötzlich leichter geworden ist, zu entscheiden. Dabei ist die Sicherheit über das Entschiedene nicht höher, sondern sogar geringer. Woher das Paradox?

Vielleicht gibt der Widerstand nach

Vielleicht, weil sich etwas anderes verändert hat. Zum Beispiel hat vielleicht Abwarten an Attraktivität verloren. Wo neigt sich die Phantasie hin, dass ein Verhalten geeignet ist, die Zukunft gut zu bewältigen?

  • In einer Zeit des kontinuierlichen Verbesserns wird vom abwägenden, absichernden, schrittweisen Handeln höhere Lösungskompetenz erwartet. Es gilt ja, das Erreichte beim Verbessern nicht kaputt zu machen.
  • In der Zeit der Krise ist schon viel kaputt. Da fliegt die Phantasie denen zu, die zumindest etwas versuchen. Es wirkt, als ob die Angst vorm Nichthandeln plötzlich größer ist als vor dem Handeln unter Ungewissheit.

Diese These folgt der Kurt Lewin’schen Feldtheorie, die besagt: Der Status quo besteht aus einem Gleichgewicht aus treibenden und hemmenden Kräften. Wenn das Hemmende nachgibt, bewegt sich auch was. Nicht, dass im Zeitalter disruptiver Entwicklung Entscheiden nicht schon vorher nötig gewesen wäre. Aber die Corona-Krise hat es offensichtlich gemacht, dass Entscheiden notwendig ist.

Das „unfreeze“ lockert feste Normen

Wer kennt nicht das einfachste Change-Modell: Kurt Lewin’s „unfreeze – change – refreeze“? Wie oft haben wir uns in OE-Projekten mit dem „unfreeze“ abgerackert, weil die Notwendigkeit des Wandels nicht fassbar war? Es ist, als hätte uns die Corona-Krise den „unfreeze“ abgenommen.

Das ist meine zweite These heute: Was die SystemikerInnen „Kultur“ nennen, also „das-wie-wir-immer-tun“, der Berg an unausgesprochenen Normen der Organisation, der ist gerade etwas lockerer geworden. Und weil die Normen lockerer sind, erlauben Organisationen auch Verhaltensausschläge, die über die Ränder der bisherigen Norm herausgehen. Auch das würde begründen, warum wir uns leichter tun, zu entscheiden, obwohl es ungewisser denn je ist.

Darf man ungehörige Fragen stellen?

Zum Beispiel kann man jetzt leichter fragen: Sticht das wirtschaftliche Argument wirklich immer alles? Zählen Vertrauen und Verlässlichkeit manchmal mehr als der Preis? Der US-amerikanische Sozialwissenschafter Charles Sabel behauptete dies schon immer: Vertrauen war schon immer eine unverzichtbare Grundlage des Wirtschaftens, nur haben wir es nie richtig bemerkt.

Die Covid-Krise leuchtet das grell aus. Wieviel Vertrauen haben die Menschen in ihre Institutionen? In manchen Ländern viel – hier folgten die Menschen den rigorosen Empfehlungen, und das konsistente Handeln sorgte für geringe Todeszahlen. In anderen Ländern folgten Menschen wenig oder nicht – weil sie nicht wollten, oder weil sie nicht wussten, wem sie folgen sollten. Die USA erwarten 200.000 Corona-Tote bis Oktober und riskieren einen Zusammenbruch ihres Gesundheitssysstems.

Und jetzt: „move“ – nur wohin?

Wenn das „unfreeze“ gemacht ist, dann kommt jetzt das „move“. Aber wohin? Bevor wir darauf gleich eine Antwort geben, sollten wir mal ein wenig nachdenken.

Was ich dazu empfehle: Jetzt ist die Zeit, sich wirklich mit der Umwelt zu konfrontieren – nicht nur die Schlüssellieferanten, Schlüsselkunden und die Hausbank, sondern viel breiter: Was denken die SoziologInnen wie z.B. Hartmut Rosa oder Saskia Sassen? Was denken kritische ÖkonomInnen wie Stephan Schulmeister? Was denkt die Jugend, in- und außerhalb der #fridaysforfuture-Bewegung? Wieso kommt ein repräsentativer Querschnitt von 150 Französinnen und Franzosen zu weit radikaleren Maßnahmenvorschlägen gegen den Klimawandel als jede europäische Regierung?

Aus diesen Anreizen kommen jetzt die wichtigen Impulse. Diese Impulse gilt es dann, einzuarbeiten: in neuen Sinn, neue Strategie und neue, agile Formen. Und das alles schnell, denn die Umwelt ändert sich gerade auch sehr schnell.

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