„Design Thinking“ ist in aller Munde. Es ist gleich mehrerlei auf einmal. Zuerst ist es eine Methodik, entwickelt von David Kelley, Terry Winograd und Larry Leifer von der Stanford University. Es dient dazu, Innovation zu fördern. Zentrales Denkmodell ist, im Schnittbereich dreier Faktoren zu suchen: Mensch (der weiß, was gewünscht ist), Technologie (die sagt, was möglich ist) und Wirtschaft (die sagt, was leistbar ist).

Viele Ergebnisse dieses Prozesses machen daraus aber viel mehr, denn der Prozess ist „menschzentriert“: Er beginnt radikal bei der Frage: „Was ist gewünscht?“ Alle anderen Faktoren folgen. Und das meinen sie ernst: Leistungen oder Produkte, Produktionstechniken, Unternehmensformen, Arbeitsformen, Strukturen, alles. Das ganze einfach neu denken – das ist ein viel größerer Ansatz als nur eine Methode: Es ist ein mindset. Dieses Mindset verdrängt gerade eine Menge an etablierten Unternehmen, Produkten und Leistungen. Der weltgrößte Taxianbieter (uber) hat kein eigenes Taxi, der weltgrößte Buchverkäufer (amazon) hat keine Buchhandlung, der weltgrößte Verkäufer von Nächtigungen (airbnb) hat kein Bett, und die größte Softwarefirma (Google) programmiert kaum etwas selbst. Die nächsten Dinge warten schon: Die größten Anbieter von Containerplatz werden keine Speditionen, sondern Softwareplattformen sein, und diese Entwicklungen werden so weitergehen.

Ich frage mich, inwieweit dieser Ansatz auch im Non-Profit-Sektor erfolgversprechend ist. Verlassen wir uns manchmal zu sehr darauf, unsere eigene Existenz für garantiert zu halten? Bisher hat sich Disruption im Non-Profit-Bereich noch eher in Grenzen gehalten.

Organisationen, die sich überleben

Organisationen halten nicht ewig, und sie halten sich schon gar nicht ewig an der Oberfläche der öffentlichen Wahrnehmung. Ein prominentes Beispiel ist Attac: Als 1997 Ignacio Ramonet anregte, eine NGO zu gründen, die den wildgewordenen Kasinokapitalismus bändigen sollte, traf er einen Nerv. Das Narrativ war frei und es erklärte einiges – Attac wurde weltbekannt. Heute ist die Kritik an den Finanzmärkten Mainstream, und Attac hat an öffentlicher Wahrnehmung viel eingebüßt. Dabei ist der Job beileibe nicht erfüllt: Die Finanzmärkte sind so prekär und gefährlich wie eh und je.

Auf der anderen Seite stehen neue Organisationen wie Avaaz und #aufstehn: Kleine Büros, große Server, imstande, an den „tipping points“ der Geschichte wirksam zu sein, aber nicht gebaut für die Mühen der Ebene.

Der Berater Andreas Exner schrieb (in der ZoE 1/2017), dass sich die Leitdifferenz der Veränderung selbst verändert: „von Verändern vs. Bewahren zu evolutionärem v. revolutionärem Wandel“. Es steckt Disruption drin, wenn das „Bewahren“ wegkommt und das „Revolutionäre“ dazu kommt.

Fjord, eine Tochter des Beratungsgiganten Accenture, hat zehn Trends der Zukunft zusammengefasst. Zwei sind auch für den NPO-Sektor interessant: (1) Dass Leistungen durch Digitalisierung stark personalisiert werden können und (2) Design von Innen heraus, aus der Sicht des Gewünschten – genau der Grundsatz von Design Thinking. „Design“ wird als zentrales strategisches Ziel verstanden. Es geht nicht darum, das Aussehen zu prägen, sondern einen Kulturbegriff zu vermitteln.

Es gibt ein paar wichtige Faktoren, in denen eine NPO anders tickt als ein Unternehmen. Unter anderem werden NPO viel stärker von konkreter Mitgliedschaft und deren Motivation getragen. NPOs können sich nicht einfach neu denken, weil sich damit alle Mitglieder neu denken müssten – inklusive ihrer Mitgliedschaft, und das gefährdet wiederum die kollektive Existenz. Attac gibt es ja auch nicht, weil die Finanzmärkte so volatil sind, sondern weil es Menschen gibt, die sich dagegen engagieren. So kollidiert die Innovation mit der raison d’être – dem Existenzgrund. Um das auszubalancieren, hat die partizipative Organisationsentwicklung eine Menge anzubieten.

Dass die Beschäftigung mit radikalem Wandel in NPOs Unbehagen oder Angst bereitet, ist nur ein untrügliches Zeichen, dass es notwendig ist. Einige NPOs haben sich schon radikal verändert, andere werden sich auflösen, verdrängt von neuen Organisationsmodellen.

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Claus Faber
Author: Claus Faber

"Wer sich zu wichtig ist für die kleinen Dinge, ist in der Regel zu klein für die wichtigen Dinge." (Mark Twain)