Dass die Welt VUKA ist (volatil, ungewiss, komplex und ambivalent), ist jetzt schon ein alter Hut.

Die auch schon bald klassischen Antworten darauf sind diverse frameworks, um agil zu werden – als Person, als Team, als Organisation. Der Methodenkoffer ist mittlerweile gut gefüllt und geht von eher methodenzentrierten Ansätzen wie scrum bis zu großen organisationalen Modellen wie Holokratie und Kreisorganisation. Nach der Pionierphase geht es jetzt schon in die Variierung und Spezialisierung.

Wenn Agilität gut gemacht ist, hat sie etwas fast revolutionär Ermächtigendes: Entscheidungen landen endlich dort, wo sie wirken. Beteiligung ist dort, wo die Gestaltungskraft liegt. Macht wird dynamisch und bewegt etwas. Das zieht mich auch ganz schön an – da werden Menschen, Teams und Organisationen selbstwirksam.

Andererseits ist Agilität auch eine Antwort auf einen Trend – den der Beschleunigung. Und sie beschleunigt den Trend selbst. Ein Paradox, das uns bekannt vorkommt. Das lässt mich die Stirn runzeln. Wohin geraten wir damit?

Jede Bewegung hat ihre verdrängte Seite, und je älter die Bewegung wird, umso größer wird sie, umso machtvoller drängt sie aus dem Schatten hervor. Umso stärker wird sie zuerst ignoriert, dann bekämpft. Das kommt daher, dass wir Schattenseiten am besten in einer dauernden Vorwärtsbewegung verstecken können. Wenn der Zug langsamer wird, dann fallen die Widersprüche auf. Der französische Philosoph Alain Badiou beschreibt den Wirtschaftsliberalismus (der Trend, der hinter der Beschleunigung steht) als eine Brutstätte des rationalen Egoismus: Er verlange, „dass unser Leben aus Arbeit, Bedürfnissen und Befriedigungen besteht, also das Leben von Tieren“ – eine Form von „Indifferenz und Wiederholung“, schreibt der deutsche Philosoph Frank Ruda (beschrieben in der „Zeit“ hier). Seltsam sinnentleert, und sieh an, es boomen die Sinnfindungsprojekte.

In Organisationen geht zum Beispiel der Sinn verloren, und es steigt die Überforderung, aber beides nach Personen, Ebenen, Abteilungen oder Sparten unterschiedlich. Ganze Schichten von Mitarbeitenden koppeln sich voneinander los, verlieren gemeinsame Sprache. Kultur und damit Kooperation reißen auseinander.

Und? Was jetzt?

Hören wir auf, zu verdrängen

Raoul Schindler, einer der Begründer der Gruppendynamik, hat diesen Gedanken von der Verdrängung aufgegriffen: Wer die Schattenseite am schlechtesten verdrängt, äußert Widerstand. Dieser Widerstand wird zuerst ignoriert, dann bekämpft (und meistens wird die Person bekämpft, nicht das Verhalten), oder eben – integriert, wenn wir in den Widerstand hineinschauen. Von Schindler können wir lernen: Die Kunst der Entwicklung besteht darin, über den Widerstand ins Verdrängte zu sehen, um ein breiteres, funktionaleres Bild von Wirklichkeit zu erlangen. Das ermöglicht uns zum Beispiel, aus einem simplen Anpassungsdruck etwas Größeres zu machen, vielleicht mit weniger Nebenwirkungen. Wie? Das wissen wir noch nicht. Aber das müssen wir mal aushalten.

Dass wir gerade in einer Zeit leben, in der der Widerstand massiv und verstörend an die Oberfläche drängt, ist nur ein Zeichen, dass wir in der richtigen Zeit für genau das leben: In den Widerstand hineinschauen, um uns selbst (auch) zu sehen.

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