In meinem letzten Unternehmen als Angestellter lief mir immer wieder eine besondere Spezies von Mitarbeiter über den Weg: Spezialisten. Nein – ohne –innen, es waren durchwegs Männer. Und das ist nicht abwertend, denn erstens sind wir BeraterInnen auch eine besondere Spezies (und man darf über sie auch denken, wie man will), und zweitens: Unsere Welt braucht sie, sogar ganz notwendig.

Fachleute allein zu Haus

Wen meine ich damit? Wir haben in allen Organisationen an bestimmten Stellen Menschen sitzen, die sich praktisch alleine in ihrem Fachgebiet auskennen. Das hat damit zu tun, dass sich Wissen alle zwei Jahre verdoppelt, aber unser Hirn nicht, und dass also jedes Fachgebiet immer kleiner umgrenzt sein muss, um in einem Hirn Platz zu haben. Diese Fachgebiete sind unter Umständen für ein Unternehmen eine Überlebensfrage. In den ÖBB kann man zum Beispiel die Leute, die sich mit Laufsicherheit von Fahrzeugen im Hochgeschwindigkeitsbereich wirklich auskennen, an einer Hand abzählen.

Das ist nicht ungewöhnlich. Was hat es also damit auf sich?

Keimzellen des Kulturkrachs

Sie sind potenzielle Keimzellen von wilden Kulturkrachs. Nachdem selbst ihre unmittelbaren Vorgesetzten keine Ahnung von ihren Fächern haben, sind sie darauf angewiesen, dass sie verstanden werden, und dass die Bedeutung ihrer Informationen für die Organisation richtig eingeschätzt wird – das ist ihr verdammter Job.

Und da sie in sehr speziellen Materien arbeiten, die auch ihre eigene „Art“ mit sich bringen (schon mal einen langweiligen Art Director gesehen?), ist diese Art oft ziemlich unverträglich mit der Art des/der Vorgesetzten, oder – einer anderen Spezialistin.

Verschiedene SpezialistInnen sprechen verschiedene Sprachen

In Zeiten der Selbstorganisation statt Sekretariat, und der Beschleunigung von Veränderungsprozessen ist das auch noch die Aufgabe der SpezialistInnen selbst, diese Übersetzungsleistung zu leisten, und auch noch die SpezialistInnen-Sprachen der anderen zu verstehen.

Und das ist ganz schön viel verlangt.

Wir stellen uns diese SpezialistInnen immer als die typischen Technik-Nerds vor, aber das stimmt nicht. Eine neuberufene Wissenschafterin an einem Forschungsinstitut, ein Campaigner in einer NGO, ein Controller in der Caritas – sie alle sind SpezialistInnen mit der Herausforderung, sich einzuordnen.

Kein Wunder, dass der Managementberater Fredemund Malik in seinem Buch „Führen, leisten leben“ diese SpezialistInnen zu den Managern dazuzählt. Sie haben zwar keine MitarbeiterInnen zu führen, aber sie müssen sich selbst führen. Und dazu gehört, sich auf sinnvolle Weise in das Große Ganze einzufügen.

Was heißt das nun? Dass wir alle – auch die SpezialistInnen – Managementkompetenzen erwerben müssen. Und dass es zu Management gehört, verschiedene Typen, Arbeitsweisen und Kulturen verbinden zu können.

„Meine“ SpezialistInnen von damals haben mich nicht gemocht. Herr vergib mir, dass ich das persönlich genommen habe. Wir haben uns großteils einfach nicht verstanden.

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